교회교육 컨설팅의 방법론

박진태 목사

총회교육위원회·서울중앙교회 교육목사

컨설팅이란

사람이 몸이 아프거나 몸에 이상이 없는지 건강진단을 하고자 할 때 병원을 찾듯이, 기업(조직)도 경영 또는 업무상에 문제가 있거나 당면한 문제에 대한 보다 나은 해결책을 모색하고자 할 때 컨설팅 회사를 찾는다. 즉, 의사가 인체를 진단하고 처방을 내리듯이 컨설턴트도 기업체를 진단하고 필요에 따라 예방 치료 조치를 강구하게 되는데, 이러한 일련의 활동을 □컨설팅□이라고 한다.

국제노동기구(ILO)는 이러한 컨설팅을 □조직의 목적을 달성하는 데 있어서 경영·업무상의 문제점을 해결하고, 새로운 기회를 발견·포착하고, 학습을 촉진하며, 변화를 실현하는 관리자와 조직을 지원하는 독립적인 전문 자문서비스□라고 정의하고 있다.

이처럼 컨설팅은 전문적인 지식과 객관적인 조사과정을 통해 조직체의 상황을 진단하여 문제를 해결하고 필요를 채워주는 데 도움을 주는 활동이다. 지금까지 컨설팅이라고 하면 기업체를 도와주는 □경영 컨설팅□이 일반적이었다. 그러나 점차 정치, 경제, 문화, 예술, 스포츠, 병원, 학교, 교회에 이르기까지 조직체를 가진 모든 영역에서 컨설팅을 필요로 하는 시대가 되어 가고 있다. 즉 기업과 같은 이익 단체뿐만 아니라 교회와 같은 비영리 단체도 그 단체의 목적과 효율적인 운영, 그리고 발전을 위해 컨설팅을 필요로 하고 있다.

교회가 기업처럼 컨설팅이 필요한 이유는 교회가 기업과는 다른 그리스도의 몸으로서의 영적 생명체이지만 동시에 인간들이 모여 활동하는 조직체라는 점 때문이다. 더 나아가 교회교육의 영역에서 컨설팅이 필요한 이유는 교회교육이 교회라는 조직의 미래를 담고 있고, 또한 교회의 영역 중에서 가장 시급하고 많은 문제점을 안고 있기 때문이다.

앞서 언급한 것처럼 컨설팅은 조직의 문제점을 진단하고 적절한 실행계획을 수립하여 실행하는 과정이다. 이 과정에서 문제점을 제대로 파악하지 못하거나, 필요한 자료를 입수하지 못하거나, 실행하지 못할 계획을 세우게 되면 그 컨설팅은 실패로 끝나게 된다. 즉, 컨설팅은 하나의 과정이기 때문에 어느 한 단계에서 문제가 발생하면 컨설팅 자체가 불가능해진다. 실제로 실패로 끝나는 컨설팅의 대부분은 이러한 과정을 제대로 이해하지 못한 결과이다. 그러므로 특정 분야에 대한 구체적인 컨설팅 방법을 다루기보다는 컨설팅 전반에 대한 절차를 다루는 것이 보다 중요하고 우선된 사항일 것이다. 이런 이유로 이 글에서는 컨설팅의 전체적인 수행과정을 간략하게 살펴보고자 한다.

교회교육 컨설팅의 과정

일반적으로 컨설팅의 과정은 다음 그림에서 보는 것과 같이 다섯 단계의 과정을 거친다. 이 모델은 국제노동기구(ILO)에서 여러 이론들을 통합하고 검토하여 결론적으로 도출한 것으로 교회교육 컨설팅에서도 동일하게 적용할 수 있는 바다.

착수

(Entry)

→

진단

(Diagnosis)

→

실행계획 수립

(Action planning)

→

실행

(Implementation)

→

종료

(Termination)

국제노동기구(ILO) 모델

컨설팅 착수 단계

착수단계는 의뢰인(교회교육부서)과 컨설턴트(컨설팅을 의뢰 받은 집단)가 처음 만나 컨설팅 프로젝트의 수행 여부를 판단하고 컨설팅의 방향과 성격, 일정 등을 결정하는 단계이다. 따라서 컨설턴트와 의뢰인 상호간의 신뢰형성이 중요하며, 의뢰인 조직 내의 문제와 프로젝트를 수행하는 목적에 대한 기초적인 탐색이 이루어진다. 이 착수 단계에서 가장 중요한 것은 예비 문제진단이다.

환자가 처음 병원을 찾게 되면 의사는 환자가 호소하는 증세를 듣고 체온이나 심장 박동소리 등을 파악한 다음, 필요에 따라 혈액검사와 초음파 진단 등 추가적인 정밀진단을 실시한다. 마찬가지로 컨설턴트는 자료를 통해 보고, 면담이나 정보 제공자로부터 듣고, 현장조사를 통해 몸으로 느끼는 예비 진단과정을 거친 다음 그 결과에 따라 프로젝트에 적용할 방법을 결정한다.

이러한 예비진단을 하는 것은 정확한 문제해결 방안을 제시하기 위해서가 아니라, 컨설팅 프로젝트의 계획을 수립하고 목적 및 문제를 규정하기 위한 것이다. 따라서 신속한 정보수집과 현상에 대한 정확한 분석, 문제에 대한 명료한 정의가 요구된다. 진단의 규모는 문제의 성격에 따라 다르며, 특정 상세기법을 사용하여 조사하거나 해결대안을 제시하는 것은 이 단계의 범위에서 벗어난다. 의뢰인의 컨설팅 의뢰 목적이 분명한 경우에는 예비 진단과정 없이 곧바로 컨설팅 프로젝트에 착수할 수 있다. 그러나 컨설팅 프로젝트에 대한 필요성을 판단하기가 어려운 경우, 컨설팅 프로젝트에 대한 의뢰인의 목적의식이 뚜렷하지 않은 경우, 프로젝트에 대한 방향성이 불분명한 경우에는 예비 진단과정을 실시해야 한다. 대부분의 교회교육 부서에서는 무엇이 문제인지, 그리고 문제 자체에 대한 이해가 부족하기 때문에 예비 진단과정을 거쳐야 할 것이다.

진단 단계

진단 단계는 컨설팅 프로젝트의 목적을 달성하는 데 필요한 자료를 수집하고 분석하는 시기로서, 의뢰인이 직면한 문제와 원인에 대한 파악과 함께 진단 단계의 목적을 설정하는 것에서부터 출발한다. 이 단계에서는 다양하게 수집된 자료를 바탕으로 통찰력 있는 분석작업이 이루어지며 문제의 진단, 진단에 필요한 자료수집, 자료분석, 피드백 실시 등과 같은 일련의 작업을 진행하게 된다.

진단 단계에서 가장 중요한 점은 바로 문제의 진단이다. 여기서의 문제란 바람직한 상태와 현재 상태와의 차이를 의미하며, 컨설팅은 바로 이러한 문제를 다양한 관점에서 파악하는 것으로부터 시작한다. 또한 문제는 유일무이한 것으로 전체 속에서 상호관련성을 가지며, 문제를 인지하는 형태에 따라 다음과 같이 분류할 수 있다.

·노출문제 : 문제가 외부로 나타나 있는 것으로 의뢰인은 문제 여부를 이미 인식하고 있으며, 컨설턴트는 의뢰인과의 인터뷰를 통해 인지할 수 있다.

·관찰문제 : 문제가 외부로 드러나지 않기 때문에 심층적인 분석을 통해 찾아내야 한다. 일반 회사의 경우 경쟁상대 혹은 최상의 경우와의 비교 또는 벤치마킹을 통해 인지할 수 있다.

·예측문제 : 향후에 예상되는 잠재적인 문제점으로 미래에 대한 가상 시나리오의 작성과정을 통해 도출될 수 있다.

컨설턴트는 이상과 같은 문제의 발견과 해결을 위해 관찰·분석·연구·질의 등을 통하여 강한 문제의식을 가지고 문제의 성격에 대해 깊이 있게 이해하여야 한다. 동시에 발상을 전환하는 사고방식과 문제해결의 동반자인 의뢰인에게 문제를 일깨워주는 노력이 필요하며, 의뢰인이 혼동하기 쉬운 개념에 대해서는 명확하게 정의해 주어야 한다. 특히 교회교육 컨설팅에서는 모든 문제를 영적인 문제로 귀결시키는 일이 없도록 해야 한다. 만일 모든 문제를 영적인 문제로 귀결시킨다면 우리가 얻을 수 있는 해결책은 컨설팅을 하지 않아도 얻을 수 있는 것들뿐이다.

현상과 문제, 원인의 예

현상 (Symptom)		문제 (Problem)		원인 (Causes)
표면적으로 발견되는 징후		바람직하지 않은 상태		보다 근원적이며 문제를 야기하는 원인
·열이 난다 ·콧물이 흐른다		·몸이 아프다 ·부자연스럽다		·추위에 노출되었다

문제의 발견을 위한 접근법

의뢰인이 처한 현상으로부터 문제를 발견해내기 위한 접근법은 다음과 같이 다섯 가지 관점에서 규정할 수 있다.

·본질 : 문제의 본질 혹은 정체성은 무엇인가

앞서 정의한 바와 같이 문제의 인지형태 및 인식 정도에 따라 문제의 본질을 이해할 수 있다.

·부문 : 문제가 있는 부문은 어디인가

가령 출석률이 저하되었다면 문제가 주일학교 조직 내에서 어느 부문에 있는지를 파악해 보아야 한다. 학생들의 성경 학습능력이 저하되었다면 각반별 성경공부시간을 눈여겨보고, 교수법과 관련한 문제라면 교사교육을 우선적으로 고려하게 된다. 마찬가지로 새 친구를 제대로 관리하지 못한 일이 발생한다면 행정부서(서기부)와 각반 담임 교사를 동시에 살펴보아야 한다.

·소유권 : 문제해결을 위한 주요 의사 결정자는 누구인가

문제에 관한 토론이나 의사결정은 누구나 할 수 있지만, 중요한 결정을 내릴 수 있는 의사 결정자는 한정되어 있다. 대개 권한과 책임은 동전의 양면과 같으며, 의사결정자의 성향에 따라서 지극히 보수적이거나 공격적인 극단적 의사결정을 내릴 수도 있다. 또한 거부·회피 혹은 저항과 같은 형식으로 의사결정을 방해할 수도 있다.

·비중 : 문제의 절대적 혹은 상대적 비중

현장 일선에서 활동하는 조직 구성원의 입장에서는 자신의 문제를 가장 심각하고 중요하게 여기게 된다. 따라서 문제의 경중을 제대로 판단하지 못할 경우 소위 일부 여론 주도자(자기 주장이 강한 교사나 영향력이 큰 교사 등)의 의견에 좌우될 수 있다.

·시간

문제가 일회성인지, 지속적인지, 주기적으로 발생하는 경향인지를 파악한다. 특히 주일학교에서의 문제는 시간과 깊이 관련하고 있다. 계절적 추이를 살펴본 다음 출석률과의 연관관계를 살펴보면 출석률 저하에 대한 원인 등을 파악할 수 있다. 또한 새 친구의 증가 현상을 발생주기별·지속주기별 등의 측면에서 살펴본다면 문제의 발견을 위한 단서를 찾아 낼 수 있을 것이다.

위에서 살펴본 바와 같이 문제를 야기하는 세력이나 요인을 규정짓는 것은 진단 단계의 핵심업무로, 컨설턴트는 수많은 현상과 요인들 가운데에서 문제와 연관된 실질적이고 핵심적인 요인을 찾아내려는 노력이 필요하다.

문제의 진단

문제를 진단하고 해결해 나가는 과정은 문제의 성격에 따라 다르겠지만, 대개 다음과 같은 순서로 요약·정리할 수 있다.

문제의 진단과 해결 과정

1

컨설팅 프로젝트가 추구하고자 하는 목적 설정

→

2

문제 자체의 본질과 특성 규명

→

3

문제의 원인 규명

→

4

의미있는 연관관계의 파악

→

5

의뢰인의 문제해결 역량 강화

→

6

향후 가능한 행동방향의 제시

진단에 필요한 자료수집

문제를 올바로 진단하고 문제해결을 위한 올바른 정보를 얻기 위해서는 필요한 자료를 수집해야 한다. 그런데 일반적으로 우리가 자주 자료를 수집할 때 많은 혼란과 어려움을 겪게 된다. 이러한 혼란을 겪게 되는 이유는 무엇을 찾아야 할지, 어떻게 찾아야 할 지에 대한 계획이 없기 때문이다. 컨설팅에 필요한 자료를 수집하는 것도 이와 마찬가지이다. 먼저 어떤 자료를, 어떤 식으로, 얼마만큼 수집할 것인가에 대한 계획이 수립되어야 한다.

컨설팅에서 자료의 획득방법은 기존자료 즉 문서(파일, 리포트, 출판물-주보, 교육백서 등), 컴퓨터 파일, 필름, 테이프, 사진 등을 확보하는 것과 관찰, 설문지 및 면담을 실시하는 것, 더 나아가 관찰이나 수집, 설문 등으로도 확보하기 어려운 자료일 경우에 컨설턴트의 주관적인 기준 하에 벤치마킹 데이터를 활용해서 하는 추정기법 등이 있다.

여러 경로를 통해 또한 많은 노력을 통해 수집된 자료이지만 모든 자료가 반드시 100% 정확할 수는 없다. 따라서 동일한 활동에 대해 부서별로 각기 다른 기록이 나온 경우 수집자료에 대한 데이터의 정합성(자료간의 무결성 여부)에 주의를 기울여야 한다. 수집된 자료들은 일단 조작·분류 작업을 거친 다음 분석작업으로 들어가게 된다.

자료를 분석하는 방법으로는 비율분석·추세분석·인과분석·비교분석 등이 있으며, 컨설턴트의 판단에 따라 상황에 적합한 기법을 선택하여 적용한다. 컨설턴트는 일반원리를 바탕으로 하여 특수원리를 이끌어내는 연역적 방법을 채택할 수도 있으며, 개개의 특수한 사실을 종합하여 일반적인 원리를 이끌어내는 귀납적 방법을 사용하여 원인으로 역추론하는 방식을 채택할 수도 있다. 그러나 실제적인 컨설팅 과정에서는 연역적 방법과 귀납적 방법 모두가 사용된다.

이상과 같은 진단 단계에서의 자료분석 과정이 끝난 다음에는 피드백을 실시한다. 피드백은 지금까지 진행된 컨설팅 프로젝트의 적정성과 논리성에 대해 검증하고 지금까지 진행된 제반 프로젝트 작업에 관한 동의를 이끌어내는 동시에, 컨설턴트와 의뢰인이 공감대를 형성할 수 있는 좋은 기회가 된다. 여기서 피드백의 내용은 착수·진단 단계를 거쳐 수집·분석된 결과를 바탕으로 대상조직에서 발견된 유의(有意)한 결과, 컨설팅 추진방향의 타당성 검증, 이후 프로젝트 단계에서의 추진 활동 등과 같은 내용이다.

실행계획 수립

실행계획 수립단계는 진단 단계에서 분석된 문제점을 대상으로 해결안을 개발하는 단계로서, 대안을 도출하고 선택된 대안을 바탕으로 세부적인 실행계획을 수립한다. 이 단계는 특히 진단 단계와의 연속성이 매우 중요하며 분석적인 접근방법보다는 혁신과 창의성에 기초한 접근방법이 필요하다.

대안 즉 해결안을 개발하기 위한 첫 단계는 가능한 한 많은 대안을 도출하는 것이다. 시간이 부족하더라도 이 과정은 반드시 필요한데, 만약 대안에 대한 조사가 적절히 수행되지 않았다면 최상의 대안이라고 할 수 없다. 또한 고객의 입장에서 볼 때 다른 해결안과 비교하는 기회를 갖게 하는 것이 바람직하다. 왜냐하면 의뢰인은 해결안이 적절한 지의 비교를 통해 해결안의 타당성을 인식하게 되고 새로운 평가의 계기가 되기도 하기 때문이다.

다음은 해결안 탐색을 위한 체크리스트이다.

새로운 해결안이 달성해야 하는 것은 무엇인가?

·기본적인 목적은 무엇인가?

·다른 부수적인 목적은 무엇인가?

·어떤 수준의 성과를 원하는가?

·새로운 프로그램, 조직, 활동은 무엇인가?

·어떤 행위를 필요로 하는가?

새로 접하게 되는 상황과 현재와의 차이점은 무엇인가?

·다른 활동을 요구하는가?

·다른 수단을 요구하는가?

·다른 시스템을 요구하는가?

·다른 교육방법을 요구하는가?

·다른 장소를 요구하는가?

효과의 지속성은 어떠한가?

·변화가 더 나은 발전을 가져올 수 있는가?

·학생들이 현재 상태를 계속 유지할 가능성이 있는가?

·추가적인 발전이 예측되지는 않는가?

해결안이나 아이디어가 기초하고 있는 근거는 무엇인가?

·같은 교회 내에서?

·같은 교육부서 내에서?

·컨성팅을 담당한 팀내에서?

·그 외의 다른 어떤 곳에서?

직면하게 되는 문제점은 무엇인가?

·기술적인 문제점이 있는가?

·지도자(교역자 및 부장 등)와 부서의 저항이 있는가?

·재정이 부족하지는 않은가?

영향을 받게 되는 대상에 대한 고려

·학생 및 교사들이 예민하게 반응하지 않는가?

·어떤 것들이 준비되어야 하는가?

·조화되는 변화가 다른 어떤 곳에서 일어나야 하는가?

적절한 변화시점은 언제인가?

·어느 시점이든지?

·가능한 한 빨리?

·몇 차례에 나누어서?

·새해에?

·계절이 바뀔 때?

현재의 최적 해결안을 찾아내는 가장 좋은 방법은 미래의 관점에서 문제와 해결안을 조망하는 것이다. 만약 현재의 해결안이 미래에 필요한 또 다른 해결안의 적용을 제한한다면, 이는 바람직한 해결안이라고 볼 수 없다.

다음으로 대안을 선정했으면 선정된 대안을 구체화시켜 나가야 한다. 또한 대안의 평가 이후 결정된 최적의 대안에 대해 보다 상세하고 구체적인 실행계획을 수립해야 한다. 대안을 구체화시키는 데 포함되어야 할 요소는 다음과 같다.

·조직 : 조직도 및 조직별 업무역할의 정의, 라인조직(주 실행조직)과 스태프조직(부 실행조직)을 정의하고 프로젝트 외부인력에 의한 위원회(교육위원회 등) 조직을 정의한다.

·자원 : 프로젝트 실행에 필요한 인적자원과 필요시설을 정의한다.

·실행상세작업 : 전체 작업공정을 정의하고 세부작업 내용을 정의한다. 세부작업별로 입력물, 산출물, 실행조직을 연결시킨다.

·일정 : 주요 작업단계에 따른 이정표를 작성하고 전체작업에 대한 일정을 구체적으로 명시한다.

·전체공정도 : 실행상세작업, 일정, 자원, 조직을 일목요연하게 나타낼 수 있는 도표를 작성하여 프로젝트에 참여한 요원들이 효과적으로 실행대안을 공유할 수 있도록 한다.

실행 및 종료단계

실행단계는 컨설팅 수행과정을 통해 발견한 문제를 심도 있게 분석하고 이를 통해 원인에 대한 타당한 대안을 선정하여 실제 실행하는 단계이다. 반면 종료단계는 컨설팅의 최종과정으로서 컨설턴트의 철수시점 검토 및 컨설팅 프로젝트의 평가, 최종보고 작업등이 이루어진다.

컨설팅 결과가 실행되지 않는다면 컨설팅은 완성되었다고 볼 수 없다. 진단 단계와 실행계획 수립단계에서 의뢰인과 순조로운 협조관계를 이루었다면 의뢰인은 공동작업의 산출물인 최종제안에 대해 거부하지는 못할 것이다. 만약 실행계획 수립단계에서 조금이라도 의심스러운 면이 발견된다면 최종 제안작업이 종료되기 이전에 수정작업이 이루어져야 한다.

컨설팅 수행과정의 다른 단계와 마찬가지로 실행단계 또한 프로젝트 성과에 대한 궁극적인 책임은 의뢰인에게 있다. 그러나 실행단계에서 컨설턴트의 참여는 과소평가될 수 없으며, 이 단계에 대한 컨설턴트의 참여범위와 수준은 컨설팅 프로젝트 실행계획의 수립단계에서 충분히 토론·검토되어야 한다. 여기서 실행계획서는 컨설턴트가 의뢰인에게 발표하는 실행계획의 일부로써, 실행단계를 착수하기 이전에 상세한 작업프로그램을 준비해야 한다. 실행과정 계획을 수립할 때에는 다음과 같은 과정을 고려해야 한다.

·수행단계 설정

·책임과 통제범위의 규정

·실행과정의 납기와 진도

·유연성과 상황의 설정

·절차의 상세화

이상과 같은 실행계획에 따라 실행단계가 시작되면 컨설턴트는 제반사항이 모든 여건을 충족하고 있는지 검사하고 그 실행과정을 관찰하여야 한다. 이러한 일련의 과정이 끝나면 이제 컨설팅 프로젝트의 최종과정인 컨설팅 초기단계에 설정된 목표를 달성하여 더 이상 컨설턴트의 도움을 필요로 하지 않는 단계인 종료단계에 이르게 된다. 이 과정은 컨설턴트의 철수시점 검토와 컨설팅 프로젝트의 평가 그리고 최종보고 작업등으로 구성된다.

누가 수행할 것인가

이상에서 컨설팅의 전 과정을 간략하게 살펴보았다. 여기에서 우리에게 남은 과제는 과연 이러한 컨설팅의 과정을 누가 수행할 것인가 하는 점이다. 앞서 소개된 컨설팅의 과정을 제대로 수행하려면 컨설턴트는 교회교육에 있어서 뿐만 아니라 조직의 경영·업무상 해결해야 할 문제나 과제에 대해서도 전문적인 식견을 가지고 조언과 지도를 해줄 수 있는 전문가라야 한다. 그런데 교회에서 이러한 전문가를 어떻게 손쉽게 구할 수 있을 것인가? 외부에 의뢰하기에도 마땅치 않다. 아직 우리 나라의 형편으로서는 교회교육과 관련해서 제대로 컨설팅을 수행할 만한 공인된 기관이 없다. 그러므로 이것이 우리에게 남은 과제가 아닌가 싶다. 간략히 대안을 제시하자면 교회 내에서 각 분야의 전문가들을 찾아보고 그들로 하여금 컨설팅 팀을 이루도록 하는 것이 가장 손쉬운 방법이지 않을까 생각된다. 교육을 전공했거나 담당하는 교역자, 일선 교육 현장에 몸담고 있는 교사나 교육학자, 그리고 조사방법론에 대해 전문적인 식견을 가지고 있는 전문가 등이 함께 팀을 이룬다면 어느 정도는 교회교육에 관련한 컨설팅을 수행할 수 있을 것이다. 그리고 그들을 통해 한번 이상 컨설팅이 수행된다면 이러한 작업은 단지 교회교육의 영역뿐만 아니라 다른 영역에까지 확대 적용될 수 있을 것이다. 컨설팅을 통해 교회교육이 보다 더 규모 있게 변화되기를 소원해 본다.